ODM

如果說你早就知道了什麼是OEM，那麼 "ODM" 呢？OEM和ODM有什麼差別？可能也有一票人搞不清楚但是說知道的吧！呵呵…現在就公布答案囉！

ODM是Original Design Manufacturer的縮寫，指由採購方委託製造方，由製造方從設計到生產一手包辦，而由採購方負責銷售的生產方式，採購方通常會授權其品牌，允許製造方生產貼有該品牌的產品。

OEM和ODM兩者的主要差別，在於製造方的設計以及是否握有技術；兩者同樣都是由採購方來銷售自己的品牌。

OEM

在科技業裡頭，我們常常提到 "OEM" 這個字，但是你知道這是什麼意思嗎？我想，應該有不少人不知道但是裝知道的！現在就公布答案囉！

OEM是Original Equipment Manufacturer的縮寫，通常翻譯成「貼牌生產」或「原始設備製造」。原指由採購方提供設備和技術，由製造方提供人力和場地，採購方負責銷售，製造方負責生產的一種現代流行生產方式，但是經常採購方提供品牌和授權，允許製造方生產貼有該品牌的產品。

Web 2.0

什麼是 "Web 2.0" ？跟1.0有什麼不一樣？Web 2.0似乎是一種趨勢，因此這個字眼這幾個月的曝光率特高，動不動就會有人說到這個字，只不過，還是有一堆人搞不清楚這是什麼東西！？明天我會去參加一個「web2.0的時代，如何縱橫商場？」研討會，也許先看看什麼是Web 2.0會有些幫助才是。

有不少人以為"Web 2.0"是一個技術的標準，其實這是個誤會，因為Web 2.0只是一個用來闡述技術轉變的術語。這術語由O'Reilly Media的Dale Dougherty和MediaLive的Craig Cline在共同合作的腦力激盪會議上提出來的。Dougherty提出了Web目前正處於復興時期，有著不斷改變的規則和不斷演化的商業模式。而Dougherty則是舉例說明——「Double Click是Web 1.0，Google AdSense則是Web 2.0。 Ofoto是Web 1.0；Flickr則是Web 2.0」，而不是給出確切的定義，和補充一個商業前景，同時O'Reilly Media、Battelle和MediaLive 在2004年10月啟動了第一個Web 2.0大會。第二次的年會已在2005年10月舉辦。在他們的會議開場白上，O'Reilly和Battelle總結了他們認為的表現了Web 2.0應用特色的一些關鍵原則：

• 將Web作為平臺；
• 駕馭群體智慧
• 資料將變成未來的「Intel Inside」；
• 軟體不斷發行與升級的循環將會終結(「永久的Beta版」)
• 輕量型程序設計模型；
• 通過內容和服務的聯合使輕量的業務模型可行；
• 軟體執行將跨越單一設備
• 豐富的使用者體驗
• 分享和參與的架構所驅動的網路效應；
• 通過帶動分散的、獨立的開發者把各個系統和網站組合形成大彙集的改革；
• 拉動長尾的能力;
• 快速的反應與功能新增
• 雙向的互動

這種軟體發佈中的版本號的使用從某一方面也暗示了整個Web已經被看作是一種有著重大增值意義的新產品，而且正在被重新編寫和發佈。

Web 2.0很明顯是透過參與者的互動：不論是提供內容、為內容索引或評分，都能夠使他們所使用的平臺增值。透過參與者的互動，好的產品或資訊本著它的口碑，從一小撮使用者擴展到一大班人，一但超過了臨界質量，就會「像病毒一樣廣泛留傳」。簡單的說， Web 1.0是「下載、閱讀」；Web 2.0則是「上傳、分享」，同時，Web 2.0非常重視與使用者的互動，所以，這樣你有沒有比較懂了？

你會問問題嗎？

東方人常常不比西方人那樣的會問問題，總是在台上的人大聲的問著大家有沒有問題的時候，一片寂靜，鴉雀無聲，除非－你有準備吸引人的獎品要送給舉手問問題的人，這樣就比較有可能會有人問問題，只不過即便如此，問問題的人還是會滿少的…大家都習慣了那種躲在人群裡面當隱形人的技倆，以及「沒事別找我」的駝鳥心態，似乎是很多人的心聲；正當我們覺得問問題很不好意思的時候，麥克．馬奎德(Michael Marquardt)已經幫大家寫好一本書：你會問問題嗎：問對問題是成功領導的第一步(Leading with Questions: How leaders find the right solutions by knowing What To Ask)，不過，這可能是進階版，請大家加油些！大家都要超越它！

單就書名而言，其中的「成功領導」也許不是大家都能做到或想做到的事情，但是問對問題的效用我相信絕對遠比成功領導的力量來得大多了！怎麼說呢！提問本身會幫助我們做清晰、邏輯性及策略性的思考。提問能增進溝通和傾聽，也能防止我們誤解彼此的動機。透過提問來「傾聽」每個人的問題，我們可以比被迫去聽根據假設而生成的意見和陳述更容易發現真相。「真相並非從意見而來，而是由開放心態的自由活動而生。」提問讓我們將其他人都視為訊息來源。經由提問，不僅學到是什麼原因直接導致問題或者何種方案也許可以解決問題(單向學習)，同時也發現和學習到哪些可能是潛在因素及解決方法(雙向學習)，進一步學到是文化和心態造成這些因素及解決方法(三向學習)。

提問的好處很多，但是並非要我們處處問問題，老是把問題丟來丟去。提問是為了思考並找到更好的答案。所以用正面的態度提問，能幫助大家成長；但用負面的態度來提問，則很有可能造成紛爭與困擾！就像廚房用的菜刀一樣，它可以切菜，但也可以傷害人！我相信我們學習提問是為了找到最好的解決辦法，將問題適度的解決，而不是製造問題。

約翰‧穆勒(John Stuart Mill)於19843年寫《邏輯的系統》(The System of Logic)一書時，就十分強調提問的重要性，他在書中指出，若無尖銳的批判性思考的協助，只能累積出一堆空洞的意見。「唯有在自己專業領域裡的人，才曉得自己所知是多麼地少。他的理由也許不錯，也許沒有人可以駁倒他，但如果他也無法去駁倒對方，那麼，他的意見也不見得好到哪裡去。」(我對於「唯有在自己專業領域裡的人，才曉得自己所知是多麼地少。」這句話非常認同！只有那些不懂的人才會覺得別人的專業領域很簡單！但你就是會遇到這些臭屁的討厭鬼！)

由此可見提問的重要性，我們平常就應該要訓練提問力！那麼，我們該怎麼提問呢？

舉一位有效運用提問式領導的例子，就是美國海軍艦長麥可‧艾伯拉蕭夫(D. Michael Abrashoff)。透過他所謂的「草根性領導」，艾伯拉蕭夫使賓福特號驅逐艦(USS Benfold)──美國海軍最新式戰艦之一──的運作產生一百八十度的轉變。他的方法很簡單，效果卻很驚人。在艾伯拉蕭夫二十個月的領導下，賓福特號只用掉分配預算的75%，卻為美國海軍帶進1400萬美元的進帳。在那段期間，該艦的戰備程度指標是太平洋艦隊有史以來最高的。他手下的晉升率是美國海軍平均數的2.5倍。美軍事前部署訓練週期通常是52天，賓福特號的官兵卻只花了19天就完成訓練。在前一任艦長十二個月的領導期間，該艦有 28件紀律懲戒案，23名海軍遭到解職。在艾伯拉蕭夫指揮期間，只有5件紀律懲戒案，沒有人被解職。前任艦長指揮期間，有31人調離該艦，他們多因抱怨背痛而被改派較輕的工作。艾伯拉蕭夫任內，只有2人因健康因素被調職。通常有三分之一的新兵不能在入伍後第一期訓練過程中過關，僅有54%的新兵能在他們第二次出任務後繼續留在海軍。艾伯拉蕭夫艦長領導時，賓福特號所有的新兵全都簽下第二次出航任務。據估計，1998年，單就這次人員保留就為美國海軍省下 1600萬美元。

究竟他做了什麼，能在不到二十個月內達到如此驚人的轉變？正如他自己所說，他就是不斷地提問罷了。他注意傾聽，然後就他所聽到的做出回應。幾乎就在接任後，他立刻用每人15-20分鐘的時間，一一召見艦上300名軍官。他問每個人下面三個問題：「你最喜歡這艘艦的哪一點？」「你最不喜歡哪裡？」「如果能夠，你會如何改善？」每當這些問題有答案時，艾伯拉蕭夫就儘速交付執行。他發現，以前的舊模式不再有效。艾伯拉蕭夫改用這個辦法，並信任他的屬下。他讓大家對他們的工作都很自豪。

「在賓福特號上，每當我不能得到我想要的結果時，在讓事情曝光前，我會試著先在內部尋求解決方法。每次我也會自問三個問題：「我有沒有很明確地告訴官兵我想要達到的目標？我有沒有給他們完成任務所需的時間和資源？我有沒有給官兵妥善完成工作所需的足夠訓練？」有百分之八十的時候，我發現我自己正是問題的一部分，而僅僅透過我自己的行動改變，我就能顯著改變整個結果。」艾伯拉蕭夫對每一條規定都提出質疑。他指出，每次有官兵就某些事找他核准或簽字時，他的第一個問題永遠是：「我們為什麼要這麼做？」

如果對方的答覆是：「因為以前就是這麼做的。」我就會說：「那不夠好。去找找看有沒有其他更好的方法。」過一陣子，他們開始在來找我解決問題前就先做準備工作，並且會向我解釋「這是為何我們這麼做的理由」，或者「我們已經想到一個完成此事的更好的方法」。這麼做雖然快把我屬下的軍官搞瘋了，但是藉由創造一種我們質疑一切的管理文化，也同時訓練我們的官兵對這種做事的新方法隨時保持警覺。

從這個例子，我相信你也稍微了解問問題的一些小技巧了！只不過沒有人一開始就很會也懂得問對問題的，平常就去思考怎麼問？如何問？可以的話，想辦法用行動來證明你的提問力！磨磨你的提問力，我相信大家都可以做到的！

蘋果橘子經濟學

這本書是我在博客來網路書店上看到的一本滿有趣的書本，聽名字(蘋果橘子)就覺得很有趣，這葫蘆裡到裡是賣什麼藥？於是我就看了一下它的幾個介紹頁面，好像還滿有趣的；幾天之後，它就跑到我的手上了。當然，我讀書的速度並不是這麼快，有時候還會想一想，甚至打瞌睡…所以星期五才看的書，到今天才看完。(之前我會把一些讀書的心得和大家分享，但都是放在Xuite的部落格裡，這邊還沒放過新書的心得感覺，蘋果橘子算是第一篇了。)

一般來說，不大會有人想看「經濟學」的書本，我也不會想看；但這本書卻是相當的不一樣，少了很多的統計學數字，多了許多不同的想法！如果說「一顆蘋果用剖刀切開，裡頭竟然是橘子！」你一定會大吃一驚的！因為這和我們所預期的結果完全不一樣！這也是本書有趣的地方，作者之一的李維特(Steven D. Levitt)擅長「用最有趣的問題剝解所有事物隱藏的一面！」因此才會有 "Freakonomics"這種詞兒的出現。

這本書沒有特定的主軸，僅把幾個有趣的現象與問題提出，讓大家去思考到底是怎麼回事？例如小學老師與相撲選手有何共通點？三K黨與房地產仲介有何相似處？為何毒販還和母親住一起？罪犯都跑哪裡去了？怎樣才算理想的父母？換個名字會更好？基本上，我所羅列的就是本書所探討的所有內容了；換句話說，其實內容也不算多啦！但是作者很勇敢的去值疑許多人所從來不認為也不想去碰的問題，甚至證明了部份專家所聲明的內容是誇大不實的錯誤！墮胎與犯罪有什麼關係？他把蘋果裡面為什麼會是橘子的種種可能提出來讓你知道，讓你了解原來也有這種可能性存在，而且真的有人這麼做！

以「小學老師與相撲選手有何共通點」來做例子，兩者都可能為了自身的利益而作弊！但之所以會作弊，常常和制度的設計有相當大的關聯，不同之處也許只有作弊的方法不同而已；換言之，人在面對不同而無法改變的「規則」時，有些人的反應是「找到制度的漏洞」，以各種手段取得優勢！好比現今台灣的政客一般，不停地鑽法律的漏洞，遊走法律的邊緣，完全失去了制度正面極積的意義，反而讓不少人蒙受傷害。我們該如何避免這種情形？看完這個章節之後，你也會體認到，「老師也是人」，老師也是一份職業，同樣都在某一個制度之下工作，只是跟你我的工作內容不同而已！

還有「為何毒販還和母親住一起？」看完了書，才知道原來毒販和很多公司是一樣的，只有在上面的人才是很有錢的，其他在底下賣毒品、賣命的人，並不如電影裡面所說的那麼有錢有勢！衝突不能為毒販帶來財富，只會讓想買毒品的人不敢來買！說穿了，他們和商人沒兩樣的，只是賣的毒品不合法！同樣的目的都是想賺大錢！

文中爭議性最大的莫過於和「墮胎合法化」的問題了！根據文中所述，墮胎合法化讓美國的犯罪率逐年下降。為什麼？因為會墮胎的女性通常都有不同而合理的理由，如果法律禁止墮胎，這些生下來的生命，會在未來長大後成為新的犯罪來源！造成治安的問題！只是墮胎與生命、天賦人權等許多人權團體的理念有所衝突，這也讓李維特成為他們的眾矢之的。

書中舉了不少有趣的例子，不過在後面許多的「名字」和一些數字讓我看了以後昏昏欲睡，所以我必須承認，我並沒有很認真把它們仔細做一番比較，基本上，就是相信作者所言屬實囉！不過這本書所有的引用來源，都是基於美國而言；同樣的做法在台灣的話，結果就不一定了，例如台灣並沒有像美國有這麼明顯的種族問題。雖然如此，我還是認為這本書相當值得參考！

如果我為這本書評分，滿分是五顆星的話，「蘋果橘子經濟學」應該是3.5顆星吧！


蘋果橘子經濟學
Freakonomics：A Rogue Economist Explores the Hidden Side of Everything
作者：Steven D. Levitt、Stephen J.Dubner
譯者：李明
出版社：大塊文化
出版日期：2006 年 03 月 30 日
語言別：繁體中文