知人善用

分享一篇電子報的文章給大家看：
<文章開始>
老張的公司最近生意還不錯，公司上上下下忙的不亦樂乎？可是連續幾月結算下來，卻都沒賺到錢？我問老張：「你是用太多人，導致成本太高嗎？還是人效沒有發揮？」他說自己從沒算過，唉！這就難怪了！

【數字沒搞清楚，怎知要用幾人？】

我常常納悶每一家企業他們的「員額編制數」是怎麼決定的？如果說不出來，那麼是憑「感覺」嗎？操作機台的直接人工編制通常沒有爭議，反正就是「一個蘿蔔一個坑」；但是屬於行政或是管理的腦力性職務，就很難「算」了。

為何你的企劃部要五個人？「不知道耶！主管申請的。」老闆兩手一攤說。若主管只是為了達成任務，沒有負責經營損益責任，那麼他一定希望自己的人手「越多越好」。

絕大部分的公司都沒有實施「利潤中心制度」，因為財務帳「做不對」、「做不準確」，也不太敢「公開」。深一層探討則是，小公司你請的是「會計人員」，不是「會計專家」，所以搞出迷糊帳，當然不忍苛責。

【沒有預估，就無警覺】

我看過一家公司的帳，我問老闆跟會計她們一個簡單的問題：「過去三個月來，粗估賺多少？照這樣下去今年可以賺多少？」居然跟我說：「做完才知道」，如果會計功能是「事後」統計，那不如用「計算機」就好了，是嗎？

若是虧損，事後知道已經無法挽救了，連躲債都來不及，為何無法預知後果？因為你只是在「統計數字」，而不是在「管理數字」；作為一個「成功的會計」，必須要扮演好老闆的財務參謀角色，頭腦非常清晰掌握出「可能的後果」，並且即時的提醒老闆以及主管「不這樣就不行」！

員工不知道自己要做什麼樣的工作才有「價值」，這個責任該由老闆或是員工負責？討論這個沒有用，反正一切後果由老闆承受。

【區分輕重難易，分層各有所司】

老闆不知道這個單位要幾人才夠用，那是因為沒有做好「職務分析」，我建議先把所有工作分為三種層次，最低層的工作是幫忙主管處理一些文書，最上層的高級工 作，當然是需要經驗、智慧來企劃、領導執行的責任性工作，也就是主管工作，至於中階層的工作，應該是屬於「部分可以獨立自主作業的中間幹部」。

主管負責「品質控管」，決定「產值大小」，當然只能一位，頂多加一位副主管；而助理則絕對只是「行政成本」，所以不宜太多，但是沒有助理，主管就會「高薪低用」；從成本觀點上看，助理的成本應該由主管承受，這樣主管才會省著用。

中間幹部算是企業裡的「執行」，他要遵照主管的指揮去完成任務，所以中間幹部乃為真正「產值製造者」，必須透過「職務分析法」詳細計算他的時間以及可執行能力，確定應有的「編制員額」，這是絕不能含糊的。

中間幹部的「能力設定」非常重要，若是成本太高造成壓力，程度太低沒有作用，所以一定要「適才適任」。(資料來源：1111人力銀行職涯顧問 吳建宏2006.8.6)
<文章結束>

這篇文章其實也點出了要開設一家公司，中間是有很多學問的，老闆或主管得要懂得員工工作的能力與專業，並且知人善用，否則只是不斷的浪費公司的資金。至於如何提升員工的能力與專業，必須要幫助員工找到他在公司的價值，以及未來應該要如何提升這份價值；一旦員工能意識到其重要性，獲得上司的認同，才能對自己的工作肯定而具有信心，自然而然的就會幫助公司成長獲利。

這道理就很像是員工代表著一具機器裡數千個螺絲釘，老闆和主管負責指揮和管理這具機器的功能與未來的方向；如果員工對自我的價值具有正面積極的信心並獲得認同，員工這顆螺絲就會鎖好、就不會有問題；反之，員工對自我的價值感到疑惑也無法獲得認同，螺絲就會鬆散，公司這具大機器隨時都會有掉零件的可能！